Od czego zależy szybkość podejmowania decyzji – 4 elementy.

1. Jednolite cele dla całej organizacji.

Wskaźniki pomagają na bieżąco kontrolować, czy cele będą osiągnięte. Dlatego przywiązywana jest do nich duża waga. W dużej organizacji zadania są dzielone, i managerowie odpowiadają za realizację różnych KPI.
Często realizacja tych pomniejszych celów stoi w sprzeczności.

Np. realizacje celu takiego jak szybkie obniżenie poziomu zapasu artykułów z niską sprzedażą – może spowodować obniżenie poziomu marży procentowej. Jeżeli dwóch managerów ma wyznaczone te różne cele, to będą naciskać na osoby odpowiedzialne z realizację zadań i dążyć do tego, żeby to ich cele były zrealizowane w pierwszej kolejności. W takiej sytuacji managerowie niższego szczebla – wykonujący zadania – będą zwlekać z podjęciem decyzji. Zanim nastąpi jakiekolwiek działanie z ich strony, ustalą które KPI jest dla nich ważniejsze.

Do sytuacji takiej nie doszłoby przy zapewnieniu jednolitości kierownictwa o którym będzie mowa w pkt. 3.

Tu jednak problem sięga głębiej. W sytuacji opisanej powyżej nie została stworzona hierarchia ważności dla poszczególnych celów. Powinna ona obejmować nie tylko uszeregowanie celów od najważniejszego, ale również wartości, przy których spełnieniu można skupić się na realizacji celów uznanych jako mniej ważne. Np. w podanym przykładzie można określić, że o ile marża osiągnie nie mniej niż 15 %, można zorganizować wyprzedaż towaru nierotującego w taki sposób, żeby marża narastająco nie obniżyła się poniżej poziomu 14 %.

Najlepszym rozwiązaniem jest jednak jak największe uogólnienie celów i wyznaczeniu ich jako wspólnych dla wszystkich managerów oraz ich działów. Trzymając się naszego przykładu, można zamiast marży, przyjąć parametr, w którym od wypracowanej marży kwotowej, odejmowana jest wartość artykułów bez sprzedaży. Tak wyznaczony KPI, upraszczałby proces decyzyjny, ponieważ każdy manager w każdej chwili wiedziałby, kiedy dane działanie sprzyja realizacji wyznaczonego (wspólnego) celu.

2. Ilość, jakość i dostępność informacji.

Nie zawsze duża ilość informacji przyśpiesza proces podejmowania decyzji. Zbyt dogłębne analizy, które zawierają mało istotne szczegóły powodują szum informacyjny. W takiej sytuacji managerowie będą potrzebowali więcej czasu do podjęcia decyzji.

Z kolei brak istotnych danych zwiększa obszar niepewności. Tam, gdzie nie ma liczb pojawiają się szacunki. Tam gdzie ciężko nawet oszacować wartości, zaczynają się wątpliwości.

Po drugie informacje muszą być potwierdzone. Błędne informacje mogą pociągać za sobą błędne decyzje. Brak zaufania do źródła będzie powodowało konieczność weryfikacji danych u innego źródła lub na własną rękę. Co będzie wymagało większej ilości czasu.

Po trzecie sama forma udostępniania danych wpływa na możliwość szybkiego podejmowania decyzji.:
• Raporty muszą zawierać opcje filtrowania wg. wielu kryteriów.
• Analizy w formie wydruków muszą zawierać się w zwięzłych i przejrzystych formach.
• Wszelkie opcje graficzne (np. wykresy) powinny być opatrzone dodatkowo danymi liczbowymi.
• Ale przede wszystkim managerowie otrzymujący raporty muszą mieć wpływ na to, jakie raporty i w jakiej formie otrzymują.

3. Umocowanie, jednolitość i spójność kierownictwa.

Załóżmy, że manager wie jakie cele ma osiągnąć i jaki ma przywiązywać do nich priorytet. Posiada również wszystkie niezbędne informacje do podjęcia decyzji. Żeby przejść do działania, potrzebuje jeszcze umocowania. To zrozumiałe, jeżeli przy większych transakcjach konieczne będą kontrasygnaty. Gorzej, jeżeli procedury określają konieczność angażowania więcej niż jednej osoby, w podejmowaniu decyzji o niewielkim jednostkowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Dla wielu procesów warto rozważyć uproszczenie sposobu podejmowania decyzji, ograniczając się do wyrywkowej kontroli post factum.

Drugim ważnym elementem jest jednolitość i spójność kierownictwa. Polecenia powinny być wydawane przez jednego bezpośredniego przełożonego. Niedopuszczalne jest doprowadzenie do sytuacji, w której managerowie otrzymują dwie sprzeczne dyspozycje od przełożonych wyższego szczebla. Spójność decyzyjna wymaga dobrej komunikacji pomiędzy kierownictwem oraz jasno określonych i zhierarchizowanych i spójnych dla wszystkich celów – wspomnianych w pkt. 1.

4. Kultura pracy.

Za co rozliczani są managerowie? Czy za to, że podjęli właściwe decyzje, czy też za to że potrafią wylegitymować się dziesiątkami dokumentów potwierdzającymi, że dobrze podejmowali decyzje? Czy premiowane jest podejmowanie skalkulowanego ryzyka, gdy interes firmy tego wymaga? Czy też lepiej w firmie mają się kierownicy, którzy wykazują działania zachowawcze i dbają przede wszystkim o to, żeby nikt nie miał pretensji do ich pracy?
Kultura pracy buduje się od momentu rekrutacji. Konieczne jest sprawdzenie czy środowisko pracy w firmie, będzie optymalne dla kandydata na kierownika. Im pewniej będzie czuł się na swoim stanowisku manager, tym szybciej podejmował będzie decyzje.

Z kolei od składu kadry managerskiej, będzie zależała kultura organizacji. Zadaniem każdego nowego kierownika w zespole, jest nie tylko odnaleźć się w zespole. Powinien też wnosić coś od siebie. Nowa energia i ambicja mogą pozytywnie zmotywować innych do coraz sprawniejszego i odważniejszego działania.

Spis wszystkich artykułów

Bezpłatny newsletter

Zapoznałem się z treścią zgody na przetwarzanie danych osobowych i oświadczam zgodnie z jej brzmieniem

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *